Kundenservice als Unique Selling Proposition

06. Juni 2011 – 19:15:00

Kunden langfristig durch einen exzellenten Service zu begeistern und zu binden ist eine Unternehmensstrategie, die einen hohen Ertrag verspricht – bei geringem Risiko.

Von Tom Buser und Beat Welte*

Zugegeben: „Dienst am Kunden“ gehört nicht zu den Schlagworten, die Begeisterungsstürme auslösen. Industrial Design, Innovation Research oder noch besser: „crowd based innovation“ oder „social engineered innovation“ tönen wesentlich trendiger. Sie sind auch Ausdruck realer unternehmerischer Praxis: Firmen auf der ganzen Welt verwenden sehr viel Zeit und noch mehr Geld darauf, sich über Marktforschung, Investitionen in Forschung und Entwicklung oder Übernahme von jungen, innovativen Unternehmen möglichst zeitgeistig von immer globaler ausgerichteten Mitbewerbern zu differenzieren.

Strategische Varianten

Es ist nicht zu bestreiten, dass auf diese Weise gerade in der Konsumgüterindustrie einige aufsehenerregende Erfolgsgeschichten geschrieben wurden. Der grosse Nachteil der Strategie ist indes offensichtlich: Verfehlt man den Zeitgeist mit einer Produktgeneration, sind die Kunden blitzschnell weg. Deshalb ist das eine „high risk“ -  und zumindest potenziell - „high return“-Strategie. Besser wäre es, eine „low risk, high return“-Strategie anzustreben. Eine solche Strategie umwirbt den Kunden und bindet ihn durch einen umfassenden und einmaligen Service so sehr, dass er sich nicht mehr vom Unternehmen abwendet. Innovation ist natürlich auch in einer solchen Strategie notwendig – aber nicht mehr um jeden Preis. Und Marktforschung lässt sich auf ein Minimum reduzieren, da solche Unternehmen per definitionem in ständigem Kontakt mit den Kunden stehen. Das Beste an der Strategie ist, dass sie über die Zeit immer mehr aufgeht: Je mehr ein Unternehmen über einen Kunden weiss, desto einfacher ist es, ihn optimal zu betreuen und zu binden.

Was in der Theorie einfach tönt, ist in der Praxis etwas anspruchsvoller. Viele Kundenservice Abteilungen sind in Form von Call Centers in den 90er Jahren einzig mit dem Ziel aufgebaut worden, die Kunden effizient – also kostengünstig - abzufertigen, statt ihn zu binden. Die Kundenzufriedenheit sank entsprechend in den Keller. Im neuen Jahrtausend sprach die Branche dann von Contact oder Service Centern, die über verschiedene Kontaktkanäle umfassende Services anbieten. So konnte sich das Call Center vom Kostenverursacher zu einem Serviceanbieter mausern, der einen wesentlichen Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung leistet. Die dritte Stufe dieser Entwicklung will „Customer Value Center“ entwickeln.

Drei Schritte

Um Customer Value Center umzusetzen, sind drei Voraussetzungen nötig: Erstens ist operationelle Exzellenz zu erreichen. Dafür sind alle Tätigkeiten rund um den Service am Kunden zu systematisieren und zu optimieren. Dabei werden die Kundenprozesse umfassend und abteilungsübergreifend betrachtet – die Perspektive rein auf das Call Center genügt nicht mehr. Bestimmte Normen liefern allgemeingültige und vollständige Kriterien für die Bewertung von Service Organisationen – eine sichere Basis für die Systematisierung aller Tätigkeiten rund um den Service am Kunden. Faktoren, die sich früher einer Erfassung entzogen, werden so mess- und kontrollierbar und durch ein Zertifikat dokumentiert. Das Zertifikat wird ausschliesslich durch ein unabhängiges und akkreditiertes Audit-Unternehmen verliehen. Es ist drei Jahre gültig, worauf eine Rezertifizierung stattfindet.

Für die gesamte Organisation muss transparent sein, welche Dienstleistungen in welcher Zeit angeboten und abgewickelt werden. Eine Agentin im Customer Value Center kann dem Kunden so ein verbindliches Leistungsversprechen abgeben. Das wiederum setzt voraus, dass die Geschäftsvorfälle vom ersten Kundenkontakt bis zur kompletten Erfüllung des Anliegens im Customer Value Center zusammen mit den nachgelagerten Fachstellen durchgängig abgewickelt werden können. Die Prozesse müssen immer mit der Vorgabe «Was ist für den Kunden ideal?» erarbeitet werden. Ein ideal gestalteter Prozess gibt die Anforderungen an die Kompetenz der Mitarbeitenden und an die Technik vor - und nicht umgekehrt.

In einem zweiten Schritt sind Web-Tools mit dem Customer Value Center zu kombinieren. Multichanneling und ‚Single Point of Contact‘ (SPOC) sind heute in den meisten Call Centers umgesetzt. Neu in Customer Value Centers ist, dass zwei oder mehr Kontaktkanäle zukünftig gleichzeitig sowohl vom Kunden wie vom Call-Center-Agenten zusammen genutzt werden können. Mit Collaborative Browsing der neuesten Generation werden die beiden wichtigsten Kanäle Telefon und Web verbunden und Agent und Kunden scheinen plötzlich am selben Tisch zu sitzen: Beide benutzen denselben Browser für die Interaktion, etwa die Eingabe von bestimmten Variablen. So entsteht eine visuell unterstützte Diskussion über die für den Kunden relevanten Themen. Online können Prospekte und Produktkonfiguratoren gemeinsam bedient, Supportanfragen einfacher gelöst oder Bestellungen rascher abgewickelt werden. Andere Hilfsmittel wie Chat und interaktive Medien lassen sich integrieren. So werden Supportfälle schneller gelöst, Kunden intensiver betreut und aus Supportanfragen kann Umsatz generiert werden.

Bild: Collaborative Browsing im Beratungsprozess bei HP: Kunde und Berater sind örtlich getrennt, „browsen“ aber auf demselben Bildschirm.

In einem dritten Schritt schliesslich werden Kunden selbst in den Service-Prozess einbezogen. Die Meinungsbildung über Produkte, Dienstleistungen und Marken findet verstärkt online statt." Beim Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull war die Hotline von Swiss beispielsweise heillos überlastet, dafür halfen sich die Kunden spontan selbst: über Blogs, Foren und soziale Netzwerke.
Diesen Effekt nutzt der grösste Schweizer Gesundheitsversicherer Helsana mit dem avanex-Kundenforum ganz gezielt (http://forum.avanex.ch ). Dort kann jedes registrierte Mitglied Fragen an die Community stellen, Beiträge platzieren und vom Wissen aller Teilnehmer profitieren. Ziel des Online-Projekts ist es, den Kunden einen weiteren Kanal zur Verfügung zu stellen. Diese können sich so rasch und unkompliziert Fragen beantworten lassen. Daneben soll das avanex-Kundenforum einen Beitrag zur Entlastung des telefonischen Kundendiensts leisten.

Das avanex-Kundenforum ist für die Helsana Gruppe ein zusätzlicher Schritt zur Nutzung innovativer technologischer Möglichkeiten. Weitere Bereiche der Helsana-Gruppe sollen künftig von den Erfahrungen profitieren.

Bild: Avanex Kundenforum: Kunden helfen Kunden

Fazit

Die Globalisierung der letzten Jahrzehnte hat zu einer zunehmenden Homogenität der Produkte und Dienstleistungen bei einer gleichzeitigen Erhöhung der Anbieterzahl geführt, die übers Internet häufig international tätig sind. Die Stärkung der Wettbewerbssituation durch Differenzierung, indem Unternehmen in die Produktentwicklung investieren und/oder bestimmte Nischenmärkte adressieren, ist eine bewährte, aber auch aufwändige und unter Umständen riskante Strategie. Noch viel zu wenig genutzt ist die konsequente Kundenbindungsstrategie, bei dem die Kunden durch einen hervorragenden Service ans Unternehmen gebunden werden. Dies ist mit Customer Value Centers zu erreichen, die vollständig in die Geschäftsprozesse integriert sind und nicht mehr – wie die Call Centers der Neunziger Jahre – als „periphere“, von der Wertschöpfung losgelöste Fremdkörper als Schutzschild gegen Kundenanliegen dienen. Mit einer anerkannten Zertifizierung und hocheffizienten Webtools lassen sich solche Customer Value Centers heute mit vernünftigem Aufwand aufbauen und weiterentwickeln. Unternehmen mit einer konsequenten Kundenbindungsstrategie werden zu den nachhaltig erfolgreichen gehören.
 

Strategische Initiativen im Kundenservice:

1. Operationelle Exzellenz erzielen: Die Kundenerwartungen nachhaltig erfüllen
2. Die Power von Web Tools und Call Center kombinieren mittels co-Browsing Funktionalitäten und intelligenten Web Inhalten (Guided Customer Experience)
3. Die Kunden in den Service Prozess einbeziehen über Self Services und Social Media (Kunden helfen Kunden)

 
Erfahren Sie mehr am YukonDaylight Customer Service Summit 2011 am 28. September in Oerlikon mit Best Practice Kundenreferaten zu CRM und Customer Serivce (Infos: http://www.yukondaylight.com )

*Tom Buser ist Managing Partner & CEO von, YukonDaylight AG. Beat Welte ist Kommunikationsverantwortlicher der Schweizer Niederlassung eines globalen IT-Anbieters und Publizist.  Beide sind Co-Autoren des Ratgebers ‚CRM für die Praxis‘.

Bild: Beat Welte

Von Tom Buser | Kategorie: Kundenservice
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Tags: avanex, Beat Welte, Co-Browsing, Helsana, Hewlett-Packard, HP, Kundenservice, Operationelle Exzellenz
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