Warum CRM Initiativen scheitern

12. Juni 2007 – 16:10:00

Wie können Projekte im Umfeld von Customer Relationship Management (kurz: CRM) in Unternehmen gut eingeführt werden? Oder andersherum gefragt: Wieso scheitern viele CRM Initiativen? Anlässlich des Business Circle 2003 wurde eine Studie präsentiert, welche die unklare Zieldefinition als Hauptgrund für das Scheitern von CRM Projekten aufführte. Insofern ist die CRM Einführung nur so gut, wie die Definition und Umsetzung des Projektes. Wenn ich nicht weiss wohin ich will, ist eben jeder Weg recht oder eben schlecht.

Bei der Initiierung und Umsetzung gilt nach wie vor der etwas in die Jahre gekommene Grundsatz: „Structure follows process follows strategy”. Dieser hat insbesondere bei weitreichenden Veränderungen, die gute CRM Projekte naturgemäss mit sich bringen seine Gültigkeit.  Eine klare und einfach zu vermittelnde Strategie und dazugehörige Ziele, daraus abgeleitete aus Kundensicht definierte Arbeitsabläufe und das ganze dann abgebildet in der Organsationsstrutkur und den IT-Systemen sowie gelebt von allen beteiligten Mitarbeitenden. Das ist CRM im Endausbau.

Während der Umsetzung von CRM Initiatven gilt es, Hindernisse wie ungeschriebene Gesetze, eingefahrene Abläufe und  festgefügte Organisationen zu überwinden und veränderungsunwillige Mitarbeiter ins Boot zu holen. CRM  muss das Verhalten und die Arbeitsweise der Menschen im Unternehmen verändern. Ein reiner Fokus auf die sture Umsetzung eines Projektes wie die Einführung einer CRM Software greift hier zu kurz. Die Analyse der zu verändernden Organisation insbesondere bezüglich ihrer Veränderungsbereitschaft ist matchentscheidend. Die Identifikation von Verbündeten und Gegnern eines CRM Projektes hilft dann bei der Findung von geeigneten Kommunikations- und Einführungsstrategien (vgl. Grafik).

Die frühzeitige Identifikation von Verbündeten und Gegnern eines CRM Vorhabens kann der Schlüssel zum Projekterfolg sein.

CRM Einführungen haben neben einer Sachebene immer auch eine kulturelle und eine Beziehungsebene. Die Veränderung in der kulturellen und sozialen System des Unternehmens benötigt Zeit und kann nicht immer unmittelbar gemessen werden. Deshalb ist es wichtig die eigentliche CRM Einführung in drei Phasen zu gliedern:

1. Phase: Identifikation und Umsetzung von Quick Wins. Das sind kleine, rasch umzusetzende Veränderungen, die einen unmittelbaren und grossen Nutzen stiften. Diese bringen den Veränderungsprozesse in Fahrt.

2. Phase: Eigentliche Einführung von grösseren organisationellen und technologischen Konzepten. Hier kann je nach Situation ein phasenweises oder ein „Big Bang“ Vorgehen gewählt weden. Wichtig dabei ist, dass aus Sicht der Betroffenen das Projekt zeitlich klar begrenzt ist. Projekte, die zu „never ending storys“ verkommen, bringen meist nicht die gewünschten Effekte in der betrieblichen Organisation und verlieren rasch die Unterstützung des gesamten Unternehmens.

3. Phase: Nach dem offiziellen Projektabschluss setzt eine Phase ein, welche die langfristigen Effekte wie Verhaltens- und Kulturveränderungen vorantreibt und misst.

Es gibt kein „Kochbuch“ für CRM Projekte, mit dessen Hilfe aus einem Unternehmen ein Kundenunternehmen wird. Es ist ein Prozess mit fundamentalen Veränderungen im Unternehmen was sich letztlich in einer neuen Unternehmenskultur niederschlagen soll. Diese Unternehmenskultur muss vom Management vorgeben und vorgelebt werden.

Von Tom Buser | Kategorie: CRM
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Tags: Change Management, CRM, Einführung, Kultur, Projekt, Quick Wins
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